“有些看起來非常明朗的業務，王思因為資金上有挑戰，王思可能需要去考慮是不是專注去做那幾個現金流比較好的業務，思考團隊是不是需要削減，在現金流變正的基礎上去尋求更多投資和機會。

我一直以為，聰出作為一個商家，我們做好產品，服務，售後就可以了。一敗塗地、質大連合資股權傾家蕩產就是你的淘寶馬先生，質大連合資股權越來越多的電商平台已經出現，他們不需要運營，不需要推廣，不需要客服，隻要一個美工便夠，而且沒有推廣費，沒有過幾天就發布新的規則

徹底關閉或準關閉項目多集中在電子商務、興投本地生活、興投社交、企業服務等領域;北上廣浙四地成為重災區，“死亡”項目中處於A輪及A輪前早期的比率高達98.60%。 成功的案例總是相似，王思“死亡”的原因卻各有各的悲劇，王思即便絕大部分都說是因為“資金鏈斷裂”導致，但產生資金鏈斷裂的原因也各有不同。經曆了2000年互聯網泡沫和2008年經濟危機後，聰出2016年再次劃下了泡沫和寒冬的韻腳。教育領域關閉的數量為100家;汽車交通領域和遊戲領域都為84家;金融領域共計66家關閉;工具軟件65家，質大連合資股權旅遊51家，質大連合資股權廣告營銷40家;硬件40家;醫療健康37家;房產服務36家;體育27家;物流24家。據鈦媒體TMTbase全球數據庫統計，興投過去五年，興投也就是中國移動大潮蓬勃發展從種子到成熟的五年，共有1398家公司徹底關閉(徹底死亡)，占已收錄創業公司總數的3.12%，還有數千家公司在死亡線上掙紮。

(各領域關閉名單詳見報告第四部分)如果把時間播回到三年前，王思電子商務、王思O2O、社交、企業服務都正是資本的新寵，經曆了36個月的“補貼——燒錢——數據——融資”循環，卡位已經基本形成，市場最終隻容得下頭部的幾家公司。document.writeln('關注創業、聰出電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。來的數量多了，質大連合資股權我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。

會員等級裏，興投談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。做B2B，王思不能兩頭都是大企業，王思因為這樣的話你根本做不了什麽：寶鋼把鋼賣給江南造船廠，跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B，是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業，這樣你才是最幸福的，當然這也是最難的。由此可見，聰出即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。B2B本質就是低頻，質大連合資股權怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。

為什麽我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。出錢和出力都很重要，這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。

正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小，畢竟是有計劃，這是和C最大的區別。問題二：B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說，我們隻能幫助他們先富起來，讓他們活下來。

為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。

在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。

信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙台包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這裏多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上遊特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好： 我經常說，做B2B就是要有苦逼的心態，2B的精神，在時代的春天做很牛逼的事。阿裏巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平台出力。隻有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。

如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。談B2B的本質，實際上就是看它和B2C的本質區別。

交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

B2C互聯網是這樣，B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。剛才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的，你做不到。

C不一樣，使用、決策、買單是同一人。於是阿裏就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走;再後來，母賬號有了產品報價審批功能。

我就放那兒了，9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿裏的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿裏的賬戶。

要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，隻有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。不過傳統企業對特權理解不夠，過於喜歡談錢。

例子簡單，但它足以說明在互聯網時代，你用一個組織，用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。 01B2B是BusinesstoBusiness(企業對企業)+BusinesmantoBusinessman(商人對商人)B2B首要本質是，它不是簡單的企業對企業，而是企業對企業加上商人對商人。計劃這裏麵有什麽規律呢?據我觀察，就是企業越小計劃越差，計劃越短，企業越大，計劃越長。C很簡單，在淘寶也好，京東也好，基本上是現款現貨，最多現在給你打個白條，跟你談一點消費金融，而且使用消費金融的人實際上比例很少。

但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。

互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。因為這三樣東西都是高頻的，是可以黏住人的，為什麽它們能黏住人?因為和交易是公司行為不同，社區、資訊和工具，都是商人的行為。

一定要做金融，怎麽做?隻有兩種做法。哪40家?最願意擁抱互聯網，擁抱電子商務的那40家。

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